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教育公司是否赚钱就看这四点

来源:未知 时间:2018-11-01 

  生物学家林奈讲分类和命名是科学的第一步。如果要对教育行业进行简单的分类,广义上可以分为三大部分,学校教育、家庭教育和社会教育。

  各类机构都会有自己不同的构成要素。为此,我建立起一个比较简单的分析框架。这个框架用四个字概括就是“课、天、地、人”。也就是说,各类教育培训机构都要解决课程、时间、空间和人才这四个关键要素,才能在短时间内做出比较大的起色。

  对班课而言,需要解决的核心问题是这家学校到底是“人养戏”,还是“戏养人”。说白了就是定价权到底在被雇佣的老师手里还是在机构自己的手里。

  如果你自己要做这个业务,得抓住两个核心竞争力:一是“演员”,也就是授课老师;二是“剧本”,指的是课程内容的教研和设计。

  目前班课这块,除了新东方和好未来,全国还没有一个特别大的平台,尤其是高中班课,主要就是因为大家没有解决好“剧本”和“演员”的问题。

  举一个亲身经历的例子。如上图所示,我们把所有科目合计,算起来班级收入一共 67 万(这里不算优惠,按 100% 交费计算),而课时费共计将近 59 万,也就是说老师的费用占课程本身收入的 87%。

  就是因为这些培训机构自己没有一个很好的“剧本”,只能靠“演员”。那在靠“演员”的情况下,这些机构就变成了平台,只能赚流水线的钱。

  而且他们的分成也特别夸张,高中班课至少五五开,老师拿五,机构留五。但机构得负责所有事——招生、找场地、秩序维护、签到等等,可能上课之前还要帮老师把水倒好,服务好,而老师就只管上课。有的分成比例甚至是八二开,十零开。那学校赚什么呢?只能非常可怜的设法做一些生源地科目扩展。

  所以说,很多传统意义上的线下培训机构无法解决“演员”和“剧本”的问题,利润就会越来越薄,最后就变成给别人搭台子。

  在此背景下,班容量开始逐渐收缩,不少 K12 的班课机构开始尝试从公立学校兼职教师到自己招聘培训全职老师,从大班课到精品班进行转型。

  我们在全国谈了几百家机构,买了三四十个学校,跟很多机构的校长、创始人进行过交流,我们发现大班课的转型非常困难。

  有的人会说,精品班不就是一个班装少招点人,收贵点么?其实这并不是问题的本质——大班和精品班的差别不在人数,也不在单价,而在是否“可续”。这个点非常重要,如果没有满足可续性,那就不叫精品班,只叫招生招得很差的大班。

  再比如,营地类的教育培训项目我们之前也做了一些研究,结论就是学生满意度高,有非常愉快的体验,而且会和身边很多人推荐,说你来参加这样的夏令营吧。但值得注意的是,他自己不会再来了。所以这类满意度高,推荐度高,但续报率低,本质上还是没有解决可续性的问题。

  另外一个大家都会疑惑的点是,目前语文也是热点,很多人投钱进来,包括也有人才进来,也做了些系列课程,比如大语文概念,大国学概念,再加上中高考越来越重视语文,要增加分数等等,但为什么全国就是没有大一点的语文机构呢?

  有一种说法是语文学员的 CLV(Customer Lifetime Value)低,很多语文机构的学员最多读两到三年就不读了,结课了。这就是没有可续性。

  韩国的跆拳道是个很好的例子。当年韩国政府为了推广跆拳道,对整个项目进行了体系化的切割,分出各种级别,以道服的腰带颜色做区分,分为黄绿红蓝黑,同时黑带又分为了好几段。

  再举个例子。不少作文辅导机构招了很多学生,按年级来分,二年级暑假学作文,作文题目叫做“我的父亲”,学生们写完父母读了很感动,都觉得这钱花得值。但是三年级的时候,又写“我的父亲”,四年级再写“我的父亲”,学生很难在这上面有什么突破了,因为无法体现差异和进步。

  这就是语文的问题。学生和家庭可能很满意,但他不再学了。因为他觉得已经掌握了这门技能。

  但是数学就不一样了,刚开始学加减,然后学乘除,然后混合运算,然后加括号,最后再学更复杂的运算,有梯度,有级差。

  新概念一共有四册,第二册 96 课分四个单元。如上图所示,每个方格代表一课,纵向分成四个单元。注意这四个单元中每个竖列的知识点都是重复的,比如第一个知识点,第 25 课的时候进行强化重复和复习,第 49 课的时候再进行强化和复习,第 73 课的时候再来一遍。所以在新概念内部,梯度和级差切得非常好,包括知识点的复现和频率都是螺旋式上升。

  所以,产品体系的设计非常关键。别人都是——我要搞教师培训,我要让我的老师们怎么有风采。而只有解决“剧本”的问题,才能实现从 “人养戏”到“戏养人”,这直接决定了你的边际成本能否大幅下降,能否真的赚到钱。

  这是班课的情况,“一对一”就很不一样了。打个比方,如果说班课是门诊,那一对一就是住院。

  不要小看这个比方,医疗卫生行业确实能够给教育培训行业的从业者有很大的启发:

  第一个临床路径。美国医疗界从上个世纪末开始有一个大讨论:为什么做手术要花这么长时间,花患者这么多钱?能不能减少时间,能不能少花钱?

  这个讨论最后就引出了“临床路径”。“临床路径”指的是由医护人员在诊断明确以后,针对某种疾病或某种手术制定的具有科学性和时间顺序性的患者照顾计划。比如我有急性阑尾炎,满足若干体征指标就进入到临床路径,第一天、第二天、第三天......哪一天符合标准就可以出院,有什么医嘱等等。

  只要是急性阑尾炎,就给一定数额的钱,不用管多长时间,最后治好走人就行。再比如说,给我 3000 元,我教你弄懂三角函数的相关问题。“按病种收费”也是比较大的发展方向。

  另外,对于一对一,除了在知识本体上下功夫,还要去规划每个学生的学习路径。要更多地去关注学生样本,更多去“看病例”。

  对线下机构而言,尤是如此。因为在线下机构,尤其是班课业务,节奏感非常强,如果没有一个很好的把握,就不能获得突飞猛进地史诗般的增长。

  举个秋季招生的例子。狭义的秋季招生从处暑开始,处暑是从 8 月 23 日开始,到 9 月 15 号左右结束。即,以开学 9 月 1 日为界,前推一周,后延两周。广义的秋招是 8 月 10 号到 10 月 20 号左右。这个时候相对来说应该是比较忙的,如果错过了这个时间点,就无法抓住节奏,就会跟不上拍子。

  上面这个图来自于淘宝数据魔方,四种颜色分别对应淘宝上春夏秋冬四个季节的服装成交笔数和变化趋势,最上面是冬装,再往下是秋装,绿色是夏装,然后是春装。我们知道每到换季,人就会买新衣,就像寒假要学寒假班,春季要学春季班一样。

  如果你做线下班课业务,就必须意识到上面那根红线的时间节点。这非常重要,错过就完了。从上图可知,这个时期就是清明,4 月第一个周末,这个时候孩子妈妈开始为家人置办夏装,作为孩子教育的重要决策者,同时也要开始考虑暑假报课的问题了。因此在这个时间段,教育机构应该至少有 1/3 的暑假课程上传至系统供家长选择,否则就会踏空,错过时间节点。

  这是班课的时间要素。“一对一”就又有点不同了。一对一的时间周期和迭代速度相对比较快,往往以周为单位、以月为单位,不像班课需要提前好几个月规划。比如现在 9 月初,我所在的学校一对一课程还在想 9 月份该怎么招新,而班课已经开始进行明年寒假班的筹备工作了。

  那作为一个投资人,跟线下培训机构的创始人聊天时就应该有一个时间概念和意识,如果问到明年春节是哪天,对方反应茫然,就知道这个机构不能投资,不会有什么增长。

  还有一个有意思的,我们收购了很多机构,什么都不变,就改一下工作日历,直接能拉动年收入的四到五个点,马上就能见效。这是什么意思呢?

  我们知道销售和咨询是按月做绩效,需要分任务、扛任务完成业绩。如果某一个月的第一天,即 1 号落在周末,那这周就废了,因为前面周一到周五的销售不会对这个周日做动作,那是下一个考核周期了。

  大概计算一下,全年十二个月当中,至少有三到四个月的 1 号会落在周末,那意味着这三四周的时间就浪费掉了。但如果把自然月改成人工月,把每个月的最后一个工作日定义为某一个周日,就会出现周日当天所有校区都不下班,都在集中得进行关单,配合绩效达成跳档,就能强有力地利用好这个周末,对销售收入进行拉动。一年有 52 周,能多抓出三四周,就至少会账面增加 4%-6% 的现金收入。

  这就是线下机构的玩法,什么都不变,就变变日历,每年现金收入增长4% 到 6%。

  教务这个岗位非常特殊。大家都知道,教室弄得多了,就浪费房租。教室弄得少了,就很难应付业务高峰期。比如马上秋季要开课,我们一共有比如 1000 个班,就得问教务总监,这些班有几个是周六,几个是周日。如果相对来说比例比较匀称,我就知道他并没有浪费资源。还有就是上下午有没有考虑过平衡的问题,1000 个班,如果 650 个放在上午,350 个放在下午,老师会不够用,教室也不够用。

  一个组织最重要的竞争力,不光是资源的拥有,还取决于资源的配置。教务作为总调剂、总调度,就承担了这样的角色。

  年收入五千万,是线下机构的一个收入门槛,教务等职能部门是否强大能够决定机构是否可以顺利地突破亿元年收入大关,很多机构之前都增长很快,但在五千到一个亿的区间内就涨不动了,主要就是因为没有实现职能部门尤其是教务部的专业化。

  按照不同的发展周期,线下辅导机构会有三种类型,最开始是校区店,开在名校附近。然后逐渐从校区店转向社区店,因为社区比较大,聚集效应比较强,学生离家方便。最近呢,又从社区店走到商场店,好未来现阶段就开始大量地开设商场店,租金高启动门槛高。

  日本的《大店法》也是一个启发。《大店法》的出台是为了在上个世纪限制大型店的扩张,用以保护中小型零售店。但出人意料的是,因为大型店的规模化被限制,所以可以腾出手来提高效率,坪效反而上升了。

  现在都在讲新消费,教育培训的线下辅导机构其实比较类似服务业或者零售业,但是我们在全国看了很多机构后发现,很多机构因为校区体量太小,容易把利润干没,最后只能卖了。所以我们现在开始化零为整,比如说在教学运营面积不变的情况下,减少校区数量。

  一个很典型的例子是,我们在沈阳收购的四家机构加起来有 37 个校区,全年收入却不到一个亿,因为校区再小,也得配置对应的人工。同时校区小的话课量不足的老师还要跑校区。这就导致最后没什么利润。

  2016 年 9 月,新东方有 717 家校区,最近公布的财报里已经增加到 1000 家校区,一年一家店带来收入 1400 万;学而思在全国开了 600 家店,平均下来一家店每年带来收入 2100 万。

  所以,班课就是这样。要从装修上、校区面积上提高启动成本,最后自己要有一个小测算,一个校区如果连 8 间教室都没有,就不要做班级课程了。我的经验是,至少 8 间,最好是 12 间。

  再来看店面的运营和维护,非常有意思。有一句话能把全国线% 的店长都问晕:校区有没有过期海报?这是我们进行收购的一个重要指标。

  如果我们到社区一转发现,海报没有过期的,那就可以给高估值,但要对增长率有所调低(因为已经做得很好,可改善空间小)。为什么?一般海报都是有人贴、没人揭。而真正运营做到位的,应该是每张海报贴上去的时候知道什么时候揭下来。

  还有一个指标就是,校区教室的门锁不锁。校区教室锁门是运营水平非常高的直观体现。教室不锁门,桌椅板凳就不好管理;但是锁上了,用的时候能及时开就很不容易。

  店面管理就要看店长的基本功了,包括排班,晨夕会和交接本。我们店面排班有 8 到 10 种班型,早班、晚班、通班、半天班等等。去年有一个店长早上六点多在微信群里问今天谁在岗,我就知道这个店面业绩短时间内业务不会有明显起色,因为他都没有排班这个重要的基本概念。

  另外,店长最重要的资源是员工的工作时间,这个可以关注一下呼叫中心是怎么做管理的。100 个坐席以上的呼叫中心排班已经用到了最小二乘法(一种数学优化技术,通过最小化误差的平方来寻找数据的最佳函数匹配)。所以忙时没有足够多的人力去应对,闲时没事三个人在前台磕瓜子,都会出现大量的人力成本和商业机会的浪费。

  判断线下机构是否可投有很多重要的点,其中非常重要的一条就是看在人才招聘和任用上是否下了足够多的成本。

  最开始的时候,线下机构的人才来源都是靠渠道,靠社会关系,现在则需要从社会招聘走向校园招聘。

  从全行业来看,教师的全职化是巨大的红利,现在很多机构还都是兼职老师。朴新 2016 年底,在大连收购了一家机构,2017 年亏了将近一千万,而今年预估全年有 1600 到1700 万的净利润。从哪来的?就是师资全职化。没有自己的校园招聘和培训体系,就会非常麻烦。

  职能部门也很重要。举个简单的例子,现在我的校区基本上实现了“感知式后勤”,什么叫感知式后勤?说白了,就是不需要领用和保修。当最后一包复印纸撕开的时候,行政部的车已经到了,新的两箱纸已经送过来了。当你在校区发现灯管不亮了,不用管不用报修,两三天就能修好,因为有常规巡检。感知式后勤就是,第一时间发现问题,及时响应及时解决。

  以前校区店长花了大量的时间在花钱上面,现在他们只用干一件事,就是挣钱,所有花钱的事情都由比较强大的行政部门来解决,同时把各校区的前台升级为校区行政助理,将三千左右薪酬提升到四五千,实现感知式后勤。因为职能部门如果不强,很难过亿。

  日本著名历史学家宫崎市定曾说过,对于历史最好的理解,往往产生于历史分期问题讨论的开始和结束。

  这类似佛教中的分宗判教。佛教里面有很多不同的宗派,那如何做区分呢?第一,选择立宗的几本经典;第二根据自己宗派的理解对佛教发展进行分期,从开始到现在分成若干期。

  培训这一行也是一样的,比如有资源拉动期、运营驱动期、教学驱动期、资本驱动期等等。这个问题我想过很长时间,不同的分期带来不同流派,这体现了你对这个行业的认识,同时也反映你未来可能改造这个行业的能力。

  注:本文根据朴新教育(纽交所代码 NEW)联合创始人高亮在「42章经」创投理想国线下讲座《教培行业的成败要素》上的部分发言整理而来。

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